اجرا، پاشنه آشیل توسعه استراتژیک است
- توضیحات
مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان گفت: فرایند مدیریت استراتژیک، پنج بخش کلیدی تحلیل، صورت‌بندی استراتژی، هدف‌گذاری، ساختاربندی و کنترل (و بازخورد) را در برمی‌گیرد که یک توالی منطقی را شکل می‌دهد و در صورت اجرای درست، می‌تواند پایداری، ارزش‌آفرینی و رشد بنگاه را تضمین کند.
محمدمسعود سمیعی‌نژاد در گفت‌وگو با خبرنگار پایگاه خبری و تحلیلی «فلزات آنلاین» در ارتباط با وجود استراتژی کسب‌وکار، بیان کرد: پیش از صحبت در خصوص مقوله استراتژی، بهتر است به رکن کلیدی اما ناملموس آن یعنی تفکر استراتژیک توجه شود. تفکر استراتژیک نوعی فرایند اندیشه‌ورزی (شناختی) است که قابل رویت نیست اما تجربه‌های موفق رهبری را در تاریخ، چه در کسب‌وکار و چه در سطح کلان، می‌توان با آن توضیح داد. در سطح خرد، تبدیل تفکر استراتژیک مدیریتی به یک برنامه مدون زمان‌مند با قابلیت تعبیر به برنامه استراتژیک کسب‌وکار خصوصا در شرایط متنوع‌سازی سبد محصولات و خدمات، از این لحاظ توجیه می‌شود که تفکر استراتژیک را به صورت مویرگی در سطوح مختلف بنگاه پیاده‌سازی می‌کند. مدیران عامل بنگاه‌های کوچک و متوسط «SME»، با توجه به تعداد اندک مدیران میانی کلیدی در این سازمان‌ها و کانال‌های ارتباطی مستمر و غیر رسمی، شاید برای پیاده‌سازی تفکر استراتژیک نیازی به برنامه مدون نداشته باشند. در عمل، بسیاری از این بنگاه‌ها موفق‌ترین دوره‌های خود را بدون یک برنامه مدون استراتژیک می‌گذارنند اما بنگاه‌های بزرگ و دارای سبد متنوع محصولات و بدنه مدیریتی گسترده در سطوح تخصصی و جغرافیایی متفاوت (سازمان‌های پیچیده)، برای پایداری و یکپارچگی اقدامات عملیاتی، نیاز به برنامه مدون استراتژیک در سه سطح شرکتی (هلدینگ)، کسب‌وکار و واحدهای عملیاتی دارند. صورت‌بندی و اجرای همزمان برنامه استراتژیک در هر سه سطح، علاوه بر تضمین پایداری، باعث تسهیل هماهنگی و هم‌افزایی میان اجزای سازمان می‌شود و به مقیاس‌پذیری بیشتر سازمان کمک می‌کند.
وی افزود: در ایران، به دلیل ویژگی‌های خاص محیط کسب‌وکار و فضای اقتصاد کلان که موجد عدم قطعیت و ریسک در سطوح مختلف عملیاتی (تولید، مالی، منابع انسانی، بازاریابی و تحقیق و توسعه) است، همچنان موفق‌ترین تجربه‌های مدیریتی را می‌توان بدون برنامه‌های استراتژیک مدون و با تفکر استراتژیک شخصی مدیران توضیح داد. این امر هرچند ویژگی مشترک کشورهای در حال توسعه است، در بلندمدت پایدار نیست و باعث می‌شود نگاه مبتنی بر شخص بر نگاه مبتنی بر فرایند در این کشورها ارجعیت پیدا کند. با فراهم کردن بسترهای مدیریت فرایندی و جایگذاری مدیریت استراتژیک در کسبوکارها، چشم‌انداز اقتصادی در این کشورها قابلیت بهبود اساسی را خواهد داشت.
ضرورت تفکر استراتژیک منحصربه‌فرد برای هر سازمان
مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان عنوان کرد: تفکر استراتژیک برای هر سازمانی منحصربه‌فرد است و تصمیم‌گیری در مورد نحوه چینش اجزای سازمان و نحوه فعالیت (ترکیب منابع مادی و انسانی)، با توجه به عدم قطعیت درباره محیط پیرامونی و وقایع آینده، یک فرایند دشوار است. از سوی دیگر، هر یک از سناریوهای عملیاتی متفاوتی که در سطوح مختلف برنامه استراتژیک تعریف شده‌اند، مستلزم اجرای اقداماتی هستند که مسیرهای متفاوتی پیش روی سازمان قرار می‌دهند (هزینه فرصت دارند). بنابراین مدیران تصمیم‌گیری استراتژیک را دشوار می‌یابند و به همین دلیل، ابزارهای متفاوتی را که برای برنامه‌ریزی در طول سالیان شکل گرفته‌اند، به جای وسیله به عنوان هدف در نظر می‌گیرند. این یکی از آفت‌های فرهنگ برنامه‌ریزی استراتژیک خصوصا در کشورهای در حال توسعه است زیرا تصمیمات تبعاتی بسیار جدی دارد و مدیران از برنامه استراتژیک بیشتر به عنوان یک پناهگاه برای فرار از اندیشیدن مستقل استفاده می‌کنند. بنابراین خروجی ابزارهای تحلیلی و برنامه‌ریزی همچون تحلیل «PEST»، تحلیل پنج نیروی پورتر، تحلیل «SWOT»، برنامه‌ریزی سناریوها، تدوین ماتریس رشد «BCG» و کارت‌های امتیازی متوازن نباید برای همه سازمان‌ها یکسان باشد بلکه باید طبیعت منحصربه‌فرد هر بنگاه را منعکس کند اما در مجموع، فرایند مدیریت استراتژیک (شامل برنامه‌ریزی استراتژیک) پنج بخش کلیدی تحلیل، صورت‌بندی استراتژی، هدف‌گذاری، ساختاربندی و کنترل (و بازخورد) را در بر می‌گیرد که یک توالی منطقی را شکل می‌دهد و در صورت اجرای درست، می‌تواند پایداری، ارزش‌آفرینی و رشد بنگاه را تضمین کند.
سمیعی‌نژاد در خصوص برنامه‌های استراتژیک، ادامه داد: برنامه‌های استراتژیک از نظر فرایندهای تدوین، مواضع اصابت و رویکردهای بالادستی به گروه‌های مختلف و متعددی طبقه‌بندی می‌شوند. برای مثال همان‌گونه که ذکر شد، یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک برنامه استراتژیک، تعریف آن در سطوح مختلف شرکتی، کسب‌وکار و عملیاتی است که بر اساس فرایندهای تدوین، استراتژی‌ها را به ساده، مسئله‌محور، هماهنگ‌کننده، سناریویی و ارگانیک تقسیم می‌کنند اما یک طبقه‌بندی سودمند با توجه به ویژگی‌های محیط اقتصادی خاص کشور، شامل تقسیم برنامه‌ریزی استراتژیک به درون‌سازمانی و برون‌سازمانی است. در این طبقه‌بندی، با محور قرار دادن دستیابی به حداکثر کارایی و هماهنگی اجزا و اعضای سازمان از نظر داخلی، یک برنامه استراتژیک خاص تدوین می‌شود و با محور قرار دادن دستیابی به حداکثر سهم بازار و عملکرد مالی نیز یک برنامه استراتژیک جداگانه تدوین می‌شود که مکمل برنامه اولی و ناظر بر ابعاد بیرونی است.
وی در ادامه به چالش‌های موجود در این زمینه اشاره کرد و گفت: همان‌گونه که ذکر شد، تفکر استراتژیک مهم‌ترین رکن حرکت منسجم و هماهنگ یک بنگاه به سمت افق‌های جدید است و برنامه استراتژیک مدون، تلاشی برای نهادینه کردن رویکرد تفکر استراتژیک در یک چارچوب پیچیده سازمانی محسوب می‌شود. بنابراین طرح‌ریزی برنامه استراتژیک و تدوین و انتخاب سناریوها وابسته به شرایط هر بنگاه و منحصربه‌فرد است. پاشنه آشیل هر برنامه‌ای از جمله برنامه استراتژیک، اجراست. برای مثال، در پژوهشی که موسسه مک‌کینزی انجام داده است، بیش از 25 درصد شرکت‌ها علی‌رغم داشتن برنامه استراتژیک، فاقد مسیر اجرا بودهاند و 45 درصد شرکت‌ها نیز به ناهمخوانی اهداف استراتژیک و فرایندهای اجرایی اذعان کرده‌اند. مجموعا 70 درصد جامعه نمونه، علی‌رغم کیفیت برنامه استراتژیک، فاقد مکانیسم‌های اجرایی مناسب بودهاند. در پژوهشی دیگر نشان داده شده است که 90 درصد بنگاه‌ها در دستیابی به اهداف استراتژیک موفق نیستند که دلیل عمده آن، نبود مکانیسم‌های اجرایی کارآمد است.
سهم ناچیز دانش از فرایندها و محصولات تولیدی
مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان اضافه کرد: از سوی دیگر، در بسیاری از موارد، موفقیت برنامه‌های استراتژیک با معیارهای عملیاتی یا مالی (بودجه‌ای) سنجیده می‌شود که هر چند لازم است اما به هیچ عنوان کافی نیست. برای مثال در یک کشور در حال توسعه مانند ایران که بخش صنعت در آن همچنان به مرز تکنولوژی جهانی نرسیده است، سهم دانش از فرایندها و محصولات تولیدی همچنان اندک است و تکنولوژی‌های تولیدی نیز وارداتی هستند. علاوه بر چشم‌انداز و اهداف مالی که خروجی اجرای برنامه استراتژیک به شمار می‌آیند، باید به سرمایه انسانی، خلق ایده‌های نو و فرایندهای تحقیق و توسعه نیز به عنوان ورودی توجه و تلاش شود نوعی رابطه همبستگی بین ورودی‌ها و خروجی‌ها برقرار شود. برای مثال، در مطالعه موسسه مک‌کینزی به یک شرکت فعال در زمینه آی تی اشاره شده است که به طور منظم سطوح مهارتی افراد دارای بیشترین تاثیر در اجرای استراتژی را به عنوان یک شاخصه حرکت در مسیر چشم‌انداز استراتژیک، اندازه‌گیری و پایش می‌کند.
سمیعی‌نژاد ضمن اشاره به اهمیت برنامه‌های استراتژیک، اذعان کرد: به نظر می‌رسد که علاوه بر مدیریت استراتژیک، چارچوب‌بندی و ایجاد سیستم‌های مدیریت عملکرد استراتژیک «Strategic-Performance Management Systems» می‌تواند در انتخاب سناریوهای عملیاتی، اجرا و نظارت سودمند باشد. شفافیت و وجود یک ساختار منسجم از اولویت‌های استراتژیک (حوزه‌های دارای بیشترین تاثیر و اهمیت در دستیابی به اهداف مالی و عملیاتی) باعث می‌شود برنامه استراتژیک، اثربخش نیز باشد. یک سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک در صورت طراحی مناسب، می‌تواند آژیر خطر فاصله گرفتن از مسیر استراتژیک بهینه را به صدا در آورد؛ در حالی که شاخص‌های مالی صرف بعد از آسیب رسیدن به فرایندهای عملیاتی، مدیران را مطلع می‌کنند. همچنین یک موضوع مهم دیگر، ادغام سیستم‌های منابع انسانی در چارچوب برنامه استراتژیک است. هرچند طراحی استراتژی یک اقدام بلندمدت محسوب می‌شود اما شرکت‌ها معمولا به ابعاد کوتاه‌مدت و صرفا مالی توجه می‌کنند. در مطالعه شرکت مک‌کینزی اشاره شده است که 36 درصد جامعه نمونه شرکت‌ها فاقد مکانیسمی برای ادغام سیستم منابع انسانی در چارچوب برنامه استراتژیک بودهاند و این در حالی است که نقش سرمایه انسانی در پایداری کسبوکارها اگر مهم‌تر از سرمایه مشهود نباشد، کمتر از آن نیست.
ریل‌گذاری در مسیر توسعه
وی تاکید کرد: یکی از ارکان برنامه‌ریزی استراتژیک به شیوه معمول، اتکا بر تحلیل محیط کسب‌وکار به عنوان مبنای پیش‌بینی وضعیت آینده و سپس تعیین خط‌مشی بنگاه در تعامل با تصویری است که از آینده دارد. با نگاهی عمیق‌تر به این موضوع، می‌توان دریافت که رویکرد منفعلانه در تمام محیط‌های کسب‌وکار خصوصا محیط‌هایی که خصلت نااطمینانی و نوسان‌پذیری دارند (مانند محیط ایران)، پاسخگوی نیاز سازمان‌ها نیست و در بلندمدت تاثیرگذاری مطلوبی در دستیابی به اهداف نخواهد داشت. رویکرد فعالانه جایگزین که سنگ بنای استراتژی رشد صنعتی در بُعد کشورها بوده، مبتنی بر اثرگذاری فعالانه یک جامعه و سازمان‌های آن بر تعیین مسیر دستیابی به آینده است که در اوایل قرن 21 با اصطلاح جدیدی تحت عنوان «پَس‌بینی» مطرح شد. این اصطلاح، با تاکید بر فعالانه بودن تصمیم‌گیری درباره مسیر دستیابی به آینده، در تقابل با پیش‌بینی منفعلانه بر مبنای تحلیل محیط کسب‌وکار قرار می‌گیرد.
مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان در ارتباط با اجرای این مهم در این شرکت، اظهار کرد: تجربه موفق شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان در تغییر رویکرد سرمایه‌گذاری و تبدیل شدن به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های هلدینگ صنعتی و معدنی از طریق رویکرد پَس‌بینانه قابل تفسیر است. علی‌رغم تفاوت پیش‌بینی محیط کسب‌وکار مندرج در سند استراتژی اولیه این شرکت با واقعیت‌ها به دلیل نوسان‌پذیری بالای این محیط، شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان توانست با اتکا بر رویکرد فعالانه و تفکر استراتژیک حاکم بر آن به نتایج درخشانی دست یابد. به همین دلیل، برنامه استراتژیک افق 1405 برای اولین بار در ایران از یک رویکرد فعالانه و پس‌بینانه بهره برده است که مسیر آینده شرکت را می‌سازد؛ نه اینکه آن را بر یک تصویر از محیط کسب‌وکار بنا کند.
سمیعی‌نژاد تصریح کرد: ترکیبی از عوامل نهادی در اقتصاد کلان کشور که در نهایت خود را در شاخص‌های کلیدی محیط کسب‌وکار نیز نشان می‌دهد، باعث گستردگی عدم قطعیت خصوصا در بخش تولید صنعتی شده است و اتکای صرف بر تحلیل‌های محیطی به عنوان مبنای تصمیمات استراتژیک، ریسک تحقق نیافتن اهداف و فاصله گرفتن از چشم‌انداز را افزایش خواهد داد. شرکت سرمایه‌گذاری پارسیان از سال 1393، با اتخاذ یک رویکرد زنجیره‌ای با ریل‌گذاری در مسیر توسعه چند صنعت متفاوت در زنجیره فولاد، امکان تحقق پروژه‌ها را حداکثری و زمینه‌های سودآور شدن این صنایع را فعالانه ایجاد کرد. در رئوس برنامه استراتژیک افق 1405، نگاه زنجیره‌ای به صورت یک مدل صریح مبتنی بر پس‌بینی مبنا قرار گرفته است که علاوه بر تکمیل زنجیره فولاد، صنایع معدنی فلزات پایه و کسب‌وکارهای دانش‌بنیان را نیز هدف قرار داده است.
وی در پایان یادآور شد: رویکرد زنجیره‌ای پس‌بینانه مذکور علاوه بر کمک به تعیین اهداف واقع‌بینانه و عملیاتی، فرایند اجرای استراتژی را نیز تسهیل کرده و با سرعتی مناسب، خود را در شاخص‌های مالی کلیدی خصوصا بازدهی دارایی‌ها «ROA» نشان داده است. بازدهی دارایی‌ها که نشانگری از قدرت بسیج دارایی‌های شرکت در مسیر خلق ارزش است، از حدود 6 درصد در سال 1397 (پیش از شروع به کار صنایع)، به حدود 45 درصد در سال 1400 افزایش یافته است که یک نشانگر از عملکرد موفق استراتژیک این شرکت محسوب می‌شود.
انتهای پیام//
دیدگاه خود را برای ما بنویسید...
